谈谈部门影响力这件事——银时

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今天,财宝想让我分享一下晋升相关的经验。然而晋升真的是个很大很大的话题,从酷家乐confernce的岗位JM文档中,任何一条标准都能展开很大很大的话题。作为一个由L5->L6依然处于基层的员工,我今天主要谈谈影响力。酷家乐:矩阵型管理的组织    打开酷家乐企业微信的组织架构树,我们可以看到 XX部 这样的水平部门,保证公司的专业化管理能力;也可以看到 XX业务线 / XX平台线 / XX事业部 等垂直部门,保证公司对不同客户群体的服务专业度。    当然本文并不打算评价公司的管理结构优劣,我只想结合这个管理结构,说说影响力的形成影响力构成:横向与纵向    在矩阵型组织中,站在矩阵的一个或相邻几个格子里,是大部分基层员工的定位。

在这个前提下,我作为某条业务线上的一名开发测试,我们的影响力构成往往基于以下两个方面:    - 在业务线,通过对业务的理解或技术赋能业务,输出了【对产品质量的保障】,形成横向影响力    - 在质量部,通过对流程的创新或技术框架化/平台化,输出了【可被复制的质量保障能力】,形成纵向影响力影响力的形成    我总结了过去一年中,个人在业务线先形成影响力,并在质量部推广的过程。纵向影响力    站在业务线上,我们所做的任何事情,都首先要服务于业务,以目标客户为中心。我把影响力的形成分为四步:

发现问题:像PM一样思考 思考最大的【用户痛点】是什么,产品要做如何改进才能满足用户 业务【迭代流程】上有哪些问题,如何提高整体效能 【产品质量】有没有可能进一步提高

是否接锅:站在测试的角度思考 作为开发测试,由自己主导解决这个问题,是否符合【赋能业务,保障质量】的目的 若不适合由自己解决,提醒适合的岗位;若适合,开始着手想办法: - 解决这个问题的ROI - 需要和哪些人合作解决 - 等等

阶段性输出 在阶段性解决了问题后,以【可度量地完成阶段性输出】 例如:改进前后质量对比,问题解决前后的用户反馈对比,相关质量指标的变化情况等

长期性输出 以【指标看板、监控报警、实用工具、流程推广指南】等形式做输出 让业务线的其他人能【长期感知】到这个Action的深远影响 或能【易于重复】我曾经解决问题的办法    当然,【解决问题】这个重要的步骤未被提及,因为解决问题的方法千差万别,实在难以概括横向影响力    从质量部的角度,如果想要扩大影响力,我们则要想办法让自己的【解决问题,保障质量】能力易被复制。毕竟,仅能应用于自己的业务线的能力,解决问题范围小,影响力自然也难以扩大。    那么,想要形成横向影响力,我同样概括了四步:

先写个文档 无论如何,先把纵向影响力的形成,【以文档形式】记录下来,即便很流水账 流水账的价值不是分享,而是避免自己忘记细节与初衷

发现问题:再次像PM一样思考 想要推广与复制自己的能力,自己必需像PM一样把能力封装成产品;而此时,被推广的人成为了客户。像PM一样思考ROI: - 其他业务线有没有【相似的业务痛点】 - 我要完成这个【能力封装产品】,需要多大的投入 - 其他人【复制这项能力】,需要多大的学习成本/切换成本 - 其他人复制了这项能力,会有多大的收益 - 等等

输出的形式 流水账文档是不适合做输出的 我需要选择一种/几种输出形式: - 教程型文档 - 解决某类问题的流程 / 方法论 - 小工具 / 框架 / 平台 - 等等

输出与推广 以产品化思维 + 以选择的形式 + 以运营一个产品一样的思路,去做输出 以服务化思维,想方设法地去满足被推广者的需求 根据在本业务线的经验,帮助其他业务线复制能力并提升质量最后说晋升    彼得原理是管理心理学的一种心理学效应,它提出,在一个存在职级制度的组织中,每个职工都趋向于上升到他所不胜任的地位。    彼得原理往往无法完全避免,但公司依然会想办法降低不胜任场景。因此绩效考核,往往重点体现员工的局部影响力;而晋升考核,势必对全局影响力有更高的要求,避免晋升员工在更大的业务版图中难以胜任。    一般来说,个人对组织的影响力,有 提升与发挥能力 + 输出与复制能力 这两种扩展方式。前者势必随着积累,线性增长;后者在条件满足的情况下,也许能达成倍数增长。    望各位在酷家乐能成功实现晋升。


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