谈谈部门影响力这件事—

今天，财宝想让我分享一下晋升相关的经验。然而晋升真的是个很大很大的话题，从酷家乐confernce的岗位JM文档中，任何一条标准都能展开很大很大的话题。作为一个由L5->L6依然处于基层的员工，我今天主要谈谈影响力。酷家乐：矩阵型管理的组织 打开酷家乐企业微信的组织架构树，我们可以看到 XX部这样的水平部门，保证公司的专业化管理能力；也可以看到 XX业务线 / XX平台线 / XX事业部等垂直部门，保证公司对不同客户群体的服务专业度。当然本文并不打算评价公司的管理结构优劣，我只想结合这个管理结构，说说影响力的形成影响力构成：横向与纵向 在矩阵型组织中，站在矩阵的一个或相邻几个格子里，是大部分基层员工的定位。

在这个前提下，我作为某条业务线上的一名开发测试，我们的影响力构成往往基于以下两个方面： - 在业务线，通过对业务的理解或技术赋能业务，输出了【对产品质量的保障】，形成横向影响力 - 在质量部，通过对流程的创新或技术框架化/平台化，输出了【可被复制的质量保障能力】，形成纵向影响力影响力的形成 我总结了过去一年中，个人在业务线先形成影响力，并在质量部推广的过程。纵向影响力 站在业务线上，我们所做的任何事情，都首先要服务于业务，以目标客户为中心。我把影响力的形成分为四步：

发现问题：像PM一样思考 思考最大的【用户痛点】是什么，产品要做如何改进才能满足用户业务【迭代流程】上有哪些问题，如何提高整体效能【产品质量】有没有可能进一步提高

是否接锅：站在测试的角度思考 作为开发测试，由自己主导解决这个问题，是否符合【赋能业务，保障质量】的目的若不适合由自己解决，提醒适合的岗位；若适合，开始着手想办法： - 解决这个问题的ROI - 需要和哪些人合作解决 - 等等

阶段性输出 在阶段性解决了问题后，以【可度量地完成阶段性输出】例如：改进前后质量对比，问题解决前后的用户反馈对比，相关质量指标的变化情况等

长期性输出 以【指标看板、监控报警、实用工具、流程推广指南】等形式做输出让业务线的其他人能【长期感知】到这个Action的深远影响或能【易于重复】我曾经解决问题的办法当然，【解决问题】这个重要的步骤未被提及，因为解决问题的方法千差万别，实在难以概括横向影响力 从质量部的角度，如果想要扩大影响力，我们则要想办法让自己的【解决问题，保障质量】能力易被复制。毕竟，仅能应用于自己的业务线的能力，解决问题范围小，影响力自然也难以扩大。那么，想要形成横向影响力，我同样概括了四步：

先写个文档 无论如何，先把纵向影响力的形成，【以文档形式】记录下来，即便很流水账流水账的价值不是分享，而是避免自己忘记细节与初衷

发现问题：再次像PM一样思考 想要推广与复制自己的能力，自己必需像PM一样把能力封装成产品；而此时，被推广的人成为了客户。像PM一样思考ROI： - 其他业务线有没有【相似的业务痛点】 - 我要完成这个【能力封装产品】，需要多大的投入 - 其他人【复制这项能力】，需要多大的学习成本/切换成本 - 其他人复制了这项能力，会有多大的收益 - 等等

输出的形式 流水账文档是不适合做输出的我需要选择一种/几种输出形式： - 教程型文档 - 解决某类问题的流程 / 方法论 - 小工具 / 框架 / 平台 - 等等

输出与推广 以产品化思维 + 以选择的形式 + 以运营一个产品一样的思路，去做输出以服务化思维，想方设法地去满足被推广者的需求根据在本业务线的经验，帮助其他业务线复制能力并提升质量最后说晋升 彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，它提出，在一个存在职级制度的组织中，每个职工都趋向于上升到他所不胜任的地位。彼得原理往往无法完全避免，但公司依然会想办法降低不胜任场景。因此绩效考核，往往重点体现员工的局部影响力；而晋升考核，势必对全局影响力有更高的要求，避免晋升员工在更大的业务版图中难以胜任。一般来说，个人对组织的影响力，有提升与发挥能力 + 输出与复制能力这两种扩展方式。前者势必随着积累，线性增长；后者在条件满足的情况下，也许能达成倍数增长。望各位在酷家乐能成功实现晋升。

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